Прямые продажи и не прямые отношения.

Всегда, когда речь заходит о продажах самый большой вопрос – «С чего начать?». Особенно когда еще и тема бесконечно объемна. Начнем сначала. С понятий…

Прямые продажи – продажи штатными сотрудниками компании.

Прямые пассивные продажи – продажи штатными сотрудниками компании без активного поиска клиентов.

Прямые активные продажи – продажи штатными сотрудниками компании путем активного поиска клиентов.

Поговорим о том в каких случаях выгоднее работать с агентами, а когда стоит набирать продавцов в штат- «растить» их и мотивировать. Поговорим о мифах и страхах «прямых продаж» и об откатах - наших больных местах и о рецептах врачевания.

Как наемный менеджер, автор статьи строил прямые продажи в страховании жизни, в классическом страховании, в банке; когда-то работал в отлично построенной системе прямых продаж одной из крупнейших Российских консалтинговых компаний, строил прямые продажи на товарном рынке. И каждый раз, начиная очередной проект, мы с коллегами сталкивались с одними и теми же заблуждениями заказчика. Приведу два самых распространенных из них, после чего выскажу свое мнение, в каких случаях стоит строить прямые продажи, а в каких лучше воспользоваться другими инструментами.

Пример первый.

«Мы запускаем прямые продажи, потому что это дешево. Сейчас мы платим слишком большие комиссии!»

Это самый любимый миф. Кто-то сложил цифры и посчитал, что фиксированная часть заработной платы с «некоторой» системой мотивации обойдется компании дешевле, чем агентская сеть.

Возможно, расходы на выплату комиссии существующей агентской сети в абсолютных цифрах и кажутся на первый взгляд существенными, но… данные расходы компания несет уже из заработанных ее денег. Если все коэффициенты агентской мотивации изначально рассчитаны грамотно, как с точки зрения привлекательности для агентов, так и для собственников компании (с ориентиром на финансовый результат), то как показывает практика в итоге все стороны могут быть удовлетворены результатом подобного сотрудничества.

Если же компания набирает штатных продавцов, то при финансовом планировании необходимо закладывать в расчетную модель заработную плату продавцов, какой бы результат они не показали. В этом случае для того чтобы подготовить прогноз эффективности прямых продаж, финансисты запрашивают «воронку продаж», среднее время затраченное на одну продажу, среднюю продажу, маржинальность и т.д.

В обоих случаях (агентская сеть/прямые продажи) компания несет дополнительные издержки: создает рекламные материалы, арендует площади.  Только для агентской сети, как показывает практика, площадей нужно меньше чем для штатных сотрудников. Агенты птицы вольные, им нужно место, где бы они могли «приземлиться» для короткого периода взаимодействия с компанией, перед дальнейшим полетом. А  для штатных сотрудников компания должна предоставить определенные  условия работы, не ниже среднего стандарта по рынку и не противоречащих санитарным нормам. Сухим остатком, как мы выяснили на первом этапе затраты на прямые продажи значительно выше. Со временем ситуация должна измениться, и расходы на содержание прямого канала продаж, должны стать ниже затрат на агентскую сеть, но это только в идеале.

На практике, осуществляя серьезные финансовые вложения при построении прямых продаж и не получая от данного канала плановых показателей по продажам, очень часто акционеры и топ-менеджеры скатываются к  «чехарде» по смене продающих команд. В итоге теряя время и веру в данный канал продаж.

Пример второй.

«Мы запускаем прямые продажи, чтобы уйти от системы откатов через комиссионное вознаграждение».

Данный пример встречался мне пару раз, когда я консультировал компании по данному вопросу.

Систему «отката» с удовольствием используют, и прямые продавцы, и штатные сотрудники компаний. Конечно же у «штатников»  этот процесс более контролируем, чем у агентов, но и там и там данный процесс не может быть полностью прозрачен для компании. Как мы знаем, вода течет туда, куда ей проще течь, у данного примера даже есть академическое определение «энергетически выгодно».

Давая «откат» из денег компании, сотрудник заработает больше, соответственно у него появляется стимул к «продолжению банкета». Рецепт решения данной проблемы: нужно создать ситуацию, при которой давать «откат» продавцу будет «энергетически не выгодно». Установите правила, при которых риск будет несоразмерен. Например, увольнение в случае работы по «откатной схеме». Некоторые компании еще и уголовной ответственностью пугают…

Понимаю Ваши улыбки. Мы ведь сейчас не о государственном секторе говорим, а о коммерческом. Но я действительно работал в компаниях, где откаты не платились, и компании чувствовали себя замечательно. Давайте совместно выведем принципы борьбы с этим злом.

Что такое откат?

«Откат» с точки зрения продаж, это дополнительная мотивация. Иной раз дающий «откат» радуется, что жизнь прекрасна и он выиграл контракт. А спросите у него как он относится к тому, что и его сотрудники могут брать откат или берут... Есть конечно, собственники которые скажут, что главное результат, и у моих сотрудников это  такая своеобразная дополнительная прибыль. Но это скорее «вымирающие примеры». Как правило, любой из Вас очень жестко отреагирует на такие факты в своей компании. Так как же сделать мир лучше и искоренить «откатную систему», по крайней мере на своем коммерческом поле?

Задайтесь прямым вопросом: «Как сделать так чтобы мои сотрудники не брали?».

Первое, создайте мотивацию, которая будет исключать откатные варианты.

Второе, введите жесткие санкции (без исключений), за выявленный «откатный факт». В полном соответствии с заветами Ли Кван Ю. Если с Вашей точки зрения «незаменимый» топ-менеджер замечен в не чистоплотности, он должен быть заменен и чем раньше тем лучше.

Третье по счету, но наверное первое по значимости - сформируйте крепкую корпоративную культуру, в рамках которой брать и давать «откаты» должно быть не просто стыдно, а невозможно.

Заверяю, при успешной реализации этих трех постулатов Ваши сотрудники будут воспринимать «откаты» так, как это принято в международной бизнес-практике.

Избавление от «откатинга» и «распилинга» единомоментно не повысит рентабельность Вашего бизнеса. Но, с этого момента Вы точно будете знать как формируется прибыль компании.

Рынок меняется, и уже сейчас существуют компании, которые заносят в свой внутренний «черный список» партнеров предлагающих откаты.

Что делать, если на Вашем рынке без откатов никуда?

Очень часто приходящий на собеседование продавец «с опытом», узнавая что компания не дает откатов, сдувается и смотрит на Вас непонимающим взглядом. А потом Вы берете человека «без опыта», который не знает,  что всем надо давать откаты, и о чудо, его результаты продаж не меньше, а как правило, и существенно выше, чем у «откатного» продавца.

Объяснение этого «феномена» простое, «откатный» продавец продавцом не является. Он либо никогда не умел, либо давно разучился продавать. Занимается коррупционными поставками, практик реальных продаж не наработаешь, да и стремления к этому не появится, такому продавцу обычный  клиент просто не интересен.

Это все лирика, скажете Вы. Мы уже пришли к сотруднику клиента,  он требует откат, что делать?

Первое. Предложите ему Ваши стандартные бонусы и скидки для его компании за объем и т.д. Если тем не менее сотрудник клиента настаивает, и говорит что-то вроде: «Вы меня не поняли, я говорю не о компании, а о себе». Что делать дальше?

Одно из действенных средств, записать переговоры с таким «горе-контрагентом» на диктофон, с последующим общением с его вышестоящим руководством. Разговор с которым может идти по следующему сценарию:

Добрый день Иван Иванович, меня зовут Семен Семенович, компания Василек. Мы сейчас с Вами находимся на стадии переговоров на предмет…

Иван Иванович, мы хотели дать Вашей компании дополнительный бонус (скидку) исходя из Ваших объемов. Подскажите, как лучше поступить: дать скидку компании в коммерческом предложении или оставить цену без изменения и выплатить бонус Вашему снабженцу. Мы просто не знаем как для Вас удобнее…

или : Иван Иванович, Ваш сотрудник просит у нас бонус в размере… за наше сотрудничество, нам придется поставлять Вам товар по цене выше на … процентов.

В 50% случаев Вам не поверят. Советую в такой ситуации уточнить, устраивает ли клиента цена без коррупционной составляющей и договориться о том, что клиент будет готов работать по этой цене, после чего уже предъявлять доказательства (если это потребуется).

В моей практике было порядка трех десятков таких случаев. Только в трех случаях сотрудничество не получилось, в остальных же случаях клиент еще и благодарил, за честность.

Все мы в детстве читали детские рассказы о всех плюсах честности перед враньем и воровством. Не забывайте об этих навыках прозрачного видения мира, прививаемых нам с детства и Вы увидите, как вокруг Вас достаточно быстро сформируется честное партнерское поле.

Возвращаемся к организации прямых продаж.

Можно привести еще несколько примеров заблуждений, на основании которых компании решают окунуться в процесс построения «палочки выручалочки». 

Самое главное в принятии решения о построении прямых продаж - это формирование четкого понимания того, что они могут Вам дать. Один из серьезных аргументов «за» - большая устойчивость и безопасность Вашего бизнеса.

Важнейшее преимущество в торговом бизнесе и на рынке продаж консалтинговых, да и финансовых услуг – это информация о клиентах. Внештатный сотрудник компании никогда не будет заинтересован во внесении в корпоративную базу компании точной информации по клиентам. Агент воспринимает себя как отдельную компанию , а всех клиентов компании, как своих клиентов. В одной из страховых компаний после анализа базы клиентов мы выявили, что корректные данные занесены по 5% клиентов. Компания фактически не имела клиентской базы, хотя весь топ менеджмент был уверен в обратном.

Никакие ухищрения компании не дают сколько-нибудь серьезных результатов в правильном формировании информационного поля агентами. Агенты будут вносить и телефоны и адреса, вопрос только какое отношение эти данные будут иметь к реальным данным клиентов. Есть конечно исключения, но они редки.

Продажи через штатных сотрудников при должном контроле и правильном построении, позволят Вам иметь реальную клиентскую базу, в меньшей степени зависеть от ухода того или иного сотрудника или даже группы сотрудников. 

Прямые продажи можно также использовать с целью диверсификации каналов сбыта. В кризис например, сильно пострадали те компании, которые строили свой сбыт через посредников. Посредник юр. лицо, например автосалон, получающий существенное комиссионное вознаграждение за предоставляемую им возможность продвижения продуктов тех же страховых компаний, через свои каналы дистрибьюции. А вот компании, в которых был развит агентский и прямой каналы пострадали существенно меньше.

Работа через штатных сотрудников позволяет быстрее доносить до клиентов все новшества, это повышенная мобильность.

Решение о строительстве прямых или не прямых каналов продаж должно приниматься исключительно исходя из анализа всех приведенных аспектов. Перед внедрением, необходимо понимать, что это инвестиции в безопасность и будущее компании, причем окупаемость этого проекта будет сильно растянута во времени. Очень важно при построении прямых продаж обратить особое внимание на мотивацию продавцов и на ИТ-составляющую. Ни в коем случае нельзя запускать процесс старт-аппа прямых продаж без решения ИТ вопросов. Нельзя одновременно с построением прямых продаж строить ИТ архитектуру или CRM-систему.  Сначала четко сформулируйте модель будущего прямого канала, затем выберите ИТ платформу для реализации Вашей модели прямых продаж, внедрите и протестируйте и только после, на основе этой базы, этого фундамента, начинайте строительство.

P.S.: Изучая системы продаж компаний, несколько раз встречал ситуацию, когда в периметре управления прямого канала проблематику характерную для агентского канала - данные корректно не заносились в систему, а сотрудники искренне считали, что клиенты принадлежат им. Дальнейший «разбор полетов» показывал, что как правило эти отклонения были следствием неправильно выстроенных или отсутствующих систем мотивации, либо  в низком уровне менеджмента. Так что не достаточно просто создать в бизнес-структуре подразделения прямых продаж, и дать им ИТ-инструмент для работы, надо еще уметь этим управлять, мотивировать и контролировать.