Кросс-продажи: сложно, но выгодно

После законодательного отделения страхования жизни от «классических» видов страхования появилось большое число компаний со знакомыми именами и приставкой «Life» или «Жизнь». С этого момента страховщики «жизни» пошли по собственному пути. Это не значит, что перед ними встал вопрос о создании новых технологий, но перестраивать работу им пришлось – большинство страховщиков «жизни» после юридического отделения стали создавать свою собственную сеть продаж и набирать новую клиентскую базу без опоры на базу материнской компании. Причина проста – на отечественном рынке страхования жизни получила огромное распространение агентская форма работы.

Шло время, и дочерние компании страхования жизни сначала робко, а затем все настойчивее начали «стучаться в дверь» к «старшему брату». Это объяснимо – в портфеле материнской компании большая база клиентов, страхующих имущество. А это крайне ценная информация для страховщиков жизни: можно по существующим параметрам выбрать свой целевой сегмент и работать со своими продуктами. Учитывая, что владелец у обеих компаний – «классики» и «жизни», как правило, один и тот же, предположить наличие препятствий для сотрудничества трудно. Но тут и всплывает пресловутая агентская схема работы…

«За» и «против»

За редким исключением сотрудничество материнской компании и «дочки» затруднено. Менеджмент материнской компании приводит следующие аргументы:

Аргумент 1. Клиенты страховщика жизни не получат обслуживание на том уровне, который предоставляется им при страховании «классических» рисков.

Это надуманное объяснение. Продажа полиса долгосрочного страхования жизни требует значительно больших усилий, чем, скажем, продажа полиса ОСАГО или КАСКО. Сегодня страхование жизни не слишком понятная, а значит, и не очень востребованная услуга. Поэтому заключению договора предшествует долгая работа с клиентом. Агент или штатный продавец фактически «выращивает» у клиента веру в тот продукт, который ему затем продает. Он крайне бережно обращается с клиентом, пытаясь предугадать все его желания, предсказать все его вопросы. При формировании индивидуального предложения у клиента выясняется целый ряд жизненных обстоятельств: семейное положение, уровень дохода, наличие детей, цели и мечты. Это ведет к выстраиванию доверительных отношений, которые длятся годами, – ведь договоры страхования жизни отличаются своей долгосрочностью. Поэтому менеджер дочерней компании сектора «life» – это, по сути, лицо компании. Его первая задача – преподнести всю страховую группу как компанию с высочайшими стандартами обслуживания.

Аргумент 2. Иногда у менеджмента материнской компании возникает опасение, что «дочка» не выполнит своих обязательств.

Тема финансовых гарантий компаний, занимающихся страхованием жизни, – предмет, скорее, отдельной статьи. Здесь дело в другом. Отсутствие веры сотрудника в компанию своего же работодателя, в компанию, как правило, входящую в единую страховую или финансовую группу, является одним из проявлений нелояльности.

Аргумент 3. Сотрудничество с дочерней компанией «не идет в план» или, другими словами, не стимулируется материально.

Дополнительная мотивация при достижении определенных показателей в продажах перекрестных продуктов или в ответ на предоставление результативных контактов обязательна. Но только в том случае, если имело место реальное сотрудничество, а не имитация бурной деятельности. Поэтому необходимо лишь изначально договориться о системе дополнительной мотивации.

Аргумент 4. Агент «классического» страхования, заключивший агентский договор со страховщиком жизни, в «жизнь» и уйдет – и это негативно скажется на плановых показателях материнской компании.

Продавая накопительные программы страхования жизни, агент, безусловно, получает большее комиссионное вознаграждение, чем, скажем, при продаже полиса ОСАГО. Но, учитывая трудовые и временные затраты на продажу одной программы страхования жизни, нетрудно посчитать, что за это же время агент сможет заработать не меньше, а то и больше в «классических» видах страхования за счет большего объема продаж. Поэтому наличие программ страхования жизни, скорее, расширяют перечень возможностей, которые агент «классики» может предложить клиенту. И успешно продаваться эти программы будут только в тех случаях, когда агенту не придется терять время на формирование потребности клиента, поскольку некоторые из них уже имеют сформированную необходимость страховать жизнь. И именно этим немногим и будут совершаться продажи «жизни» агентами «классики». И, скорее всего, это будет продажа коробочных продуктов, поскольку они не требуют большого количества временных затрат и личных усилий.

Аргумент 5. Страх, что клиента «уведут». Как известно, агенты не «привязаны» к одной компании: они могут иметь одновременно несколько агентских договоров с разными компаниями. И, продав сегодня клиенту из базы материнской компании продукт накопительного страхования жизни, завтра агент может предложить этому же клиенту полис имущественного страхования другой компании, если там найдет для себя более выгодные условия.

Такие факты действительно, существуют. И пока не будет введена сертификация агентов, предотвратить это крайне сложно. Можно создавать такую систему мотивации агентов, чтобы им было выгодно продавать полисы только одной страховой группы. При наличии хорошего СRM-решения – повышения доходности бизнеса путем повышения уровня удержания, лояльности и прибыльности клиентов – страховщик всегда сможет отследить факт «увода» клиента и принять меры, к сожалению, постфактум. Других методов борьбы пока нет.

Агентские продажи

В том случае когда менеджмент материнской компании принял доводы дочерней и дал принципиальное «да» на реализацию проекта «кросс-продаж» (перекрестных продаж, основывающихся на неконкурентной кооперации с продавцами из смежных областей), можно начинать задумываться о технологии продаж.

Начать следует с камня преткновения в отношениях двух страховщиков – клиентской базы. На сегодняшний день у большинства страховых компаний ее просто нет. Это следствие агентской, а также брокерской схем работы. В информационных системах страховых компаний значатся имя клиента и его адрес, контактной же информации нет. Как только компания пытается получить контактную информацию, агенты настораживаются. Если компания продолжает настаивать, то у всех клиентов, пришедших через брокеров, появляется одинаковый телефон – телефон брокера, а у пришедших через агента – либо телефон агента, либо ложные сведения.

Такая ситуация не редкость и связана со спецификой посреднических продаж. При любой работе через посредника возникает дистанция между клиентом и компанией: компания в форме комиссионного вознаграждения оплачивает услуги посредника, связанные с поиском клиента и реализацией страхового продукта, законно рассчитывая, что клиент после заключения договора будет «принадлежать» компании. Посредник же, в свою очередь, считает, что наработанная база клиентов – это его собственность. И в любой момент он может уйти к конкуренту, «уведя» за собой весь «портфель».

Несмотря на это, компании продолжают наращивать агентские сети. Зачем? Эта схема имеет несколько принципиальных преимуществ:

• агентская схема удобна на стадии запуска страховой компании. Это позволяет сэкономить на фонде оплаты труда. Агенты в большинстве своем не имеют оклада и получают вознаграждение в виде комиссии только за сделанные продажи, а не за отработанный месяц;
• агент решает вопросы пролонгации договоров, сборов очередных платежей. Например, в страховании жизни для «привязки» агента к компании используется такая схема: согласно договору агент получает вознаграждение в течение семи лет (по «длинным» программам) и, следовательно, заинтересован в получении очередных взносов;
• первичная экономия на создании технологии продаж. Нет ничего проще, чем перекупить агентов с «портфелем» или сразу целый «куст» (руководителя и его агентов с «портфелями»).

При этом реализация схемы агентских продаж сопряжена с рядом сложностей:

• непрозрачность клиентской базы – страховщик получает иллюзию ее существования;
• гонка комиссионных вознаграждений – каждая компания стремится удержать агента, а это ведет к повышению комиссии;
• негибкость – в случае изменения тарифов тратится время на подписание дополнений ко всем агентским договорам и появляется необходимость вести разъяснительную работу с агентами – особенно если меняется величина агентского вознаграждения;
• непрозрачность поддержки – у каждого агента свои приемы общения, ведения переговоров, поддержания отношений с клиентом. Это практически не поддается контролю, а значит, сложно влиять на сервис и почти невозможно создать единые стандарты клиентского обслуживания.

Самый простой выход – развивать многоканальную организацию продаж. Продавать продукты не только через посредников, но и напрямую. Это позволит через штатных сотрудников получить базу клиентов в собственность. Выстраивание единой системы поддержки приведет к созданию должного уровня сервиса. При грамотной системе мотивации штатных продавцов будет возможно в любой момент и без проволочек менять их тарифы.

Прямые продажи «жизни»

Прямые продажи – технология, которую выгодно использовать и при собственных продажах, и при кросс-продажах.

Прямые продажи в «классике» – это реклама, обеспечивающая поток клиентов; СRM-решение, позволяющее эффективно управлять базой и потоками данных; необходимое количество клиентских офисов со штатными специалистами; грамотная система мотивации; отстроенная поддержка с едиными стандартами и технологичная система обучения специалистов.

Для страхования жизни эта схема не подходит. Даже при самой активной рекламной политике очередь желающих застраховать жизнь не выстроится. Во всяком случае, сегодня. По всем прогнозам, расцвет страхования жизни в нашей стране начнется где-то в 2012–2015 годах. Но это вовсе не значит, что до этого момента страхование жизни развивать не стоит. Если сейчас не вкладывать силы и средства в развитие этого направления, то к 2012 году можно оказаться в аутсайдерах.

Мощным стимулом для развития страхования жизни уже сейчас могло бы стать принятие закона об обязательном накопительном страховании жизни.

На рынках с высокой конкуренцией прямые продажи называют «активными». Но это не одно и то же. Разница между прямыми и «активными» продажами состоит в том, что при реализации схемы «активной» продажи не ждут, когда клиент обратится в компанию, – компании сами идут к клиенту. Опыт такой работы на рынке значителен, и это именно тот опыт, который сейчас важен для развития компаний, специализирующихся на страховании жизни.

Прямая продажа в страховании жизни должна осуществляться с использованием технологий телефонного маркетинга – обзвона клиентов. Его проводят обученные штатные продавцы на основе заранее подготовленных скриптов (алгоритмов бесед).

Выгоды прямых продаж очевидны: с их помощью достигается сокращение дистанции между компанией и клиентом, оптимизируются затраты за счет снижения объемов агентского вознаграждения, происходит «привязка» клиента к компании, формируется полноценная база данных.

Кросс-продажи

И материнские, и дочерние компании продолжают использовать агентские сети. Агентам из сферы страхования жизни разрешено заключать договоры «классического» страхования, а агентам «классического» страхования – договоры страхования жизни. При этом выстраивается грамотная система мотивации, контроля и обучения, направленная не только на самих агентов, но и на их руководителей. Реальное развитие кросс-продаж возможно только тогда, когда штатные сотрудники, курирующие агентские продажи, будут в этом заинтересованы. Второй, не менее важный момент это сам продукт. Он должен быть стандартизированным или коробочным, поскольку с индивидуальными расчетами агент, работающий в другом направлении, может не справиться или просто не захочет тратить на это время. При осуществлении агентских кросс-продаж могут вводиться взаимные дисконтные системы.

Самое перспективное направление – это сотрудничество в рамках канала прямых продаж. Конечно, следует учитывать, что система мотивации штатного сотрудника также должна поощрять выполнение и перевыполнение планов продаж.

В данном случае компании нарабатывают собственную клиентскую базу и имеют возможность предлагать продукты страхования жизни в офисах материнской компании, а если клиент заинтересуется, перенаправить его в дочернюю компанию для продолжения партнерства. Возможна и обратная схема: если, заключая договор страхования жизни, клиент заинтересуется классическими видами страхования, он будет направлен в материнскую компанию. При эффективной системе мотивации и технологичном управлении информационными потоками этот вариант очень привлекателен.

Конечно, возникает некоторая диспропорция – клиентская база материнской компании, как правило, намного больше. Но, как показывает практика, степень лояльности к компании выше у клиентов из базы страховщика жизни, поскольку клиент страхует свою жизнь на достаточно длительный срок. Поэтому неудивительно, что клиенты, страхующие жизнь, зачастую интересуются имеющимися в компании возможностями заключения договоров других видов страхования.

Еще одно интересное направление для развития кросс-продаж – банковское страхование. Банк, будучи посредником, интересен обеим сторонам. Одним из условий «входа» в банк является размещение в нем средств страховой компании. При командной работе компании как страхующие жизнь, так и занимающиеся классическим страхованием могут сотрудничать с намного большим числом банков.

Можно с уверенностью говорить, что при введении многоканальной организации продаж и реализации новых технологий продаж и в классическом страховании, и в страховании жизни их сотрудничество выведет компании на качественно новый уровень развития.